财务人员要向管理会计转型，这已经成为了普遍共识。预算、财务分析与绩效考核不仅是管理会计的核心工作职能，也是三位一体的财务管理工具。一、预算到底有没有用当时涌现的经济贸易区其实就是现在的税收洼地，都是利用低价的人力成本和令企业满意的税收优惠政策双层吸引下。
预算有没有用，有什么用？历来说法不一，甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用，究其原因，大概是两点：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
二、如何让财务分析成为管理工具
财务分析能否推动业务改进是关键。不能帮助改进，财务分析就是形象工程；仅仅改进财务工作，财务分析是自娱自乐。财务分析需要大胆走进业务、探究业务。找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，自可实现从财务分析到经营分析的蜕变。
三、绩效考核如何设计
kpi（关键绩效指标）考核一直是一个敏感、深刻的话题。实务界对kpi的作用是有争议的，有人认为，kpi作为一种舶来品，引入中国水土不服；甚至有人高呼kpi是万恶的，kpi落伍于这个时代。然而，在管理学中，从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理都认为，绝大部分人在没有kpi指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。kpi作为一种管理工具，本身无好坏之分，应根据企业管理特点，科学地进行设计、考核，这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。
作为财务管理工具，自然要服务于的经营管理。预算是战略的牵引，财务分析会结合预算的执行随时纠正经营中的偏差，绩效考核一般会先根据预算结果确定考核目标，绩效考核也可以说维护了预算工作的严肃性。